编者按
8月22日，公司依照NG视讯集团“四种经营理想”大会商要求发展第三次专题钻研 。今年以来，面对煤炭行业市场颠簸与转型挑战，公司始终将“四种经营理想”融入企业安全治理、出产运营等全流程，以“四项沉点工作”破题，在智能化开采、绿色转型、成本管控等方面持续破圈出彩，为建设世界一流千万吨井工矿井排头兵筑牢根基 。
为强化全员理想认知与实际，凝聚攻坚合力，特开设【“四种经营理想”钻研，NG视讯说】专栏 。专栏聚焦用“乙方”思想做“甲方”的创新思路与实战成就，营造理想厚植、工作攻坚的浓密氛围 。
以“乙方”思想铸“甲方”担任
——企业治理中的实际与思虑
副总经理、工会主席 钱进
在煤矿企业转型升级的关键时期，传统“甲方主导”的治理模式正面对新的挑战：智能化刷新必要跨部门协同攻坚，安全出产必要基层班组高效执行，供给链不变必要与供给商深度合作……作为公司副总经理兼工会主席，我深刻体味到：治理的性质不是“节造”而是“服务”，辅导力的主题不是“指令”而是“赋能” 。近期通过用“乙方思想做甲方”的会商进建，我逐步意识到：将以客户为中心、提供优质服务的乙方逻辑融入甲方角色，既是破解治理痛点的钥匙，也是实现内表协同、共创价值的必经之路 。结合煤矿现实，我将从思想内涵、问题分解、实际经验三个维度，谈谈对“甲方做乙方”的思虑与体味 。
一、解码“乙方思想”：甲方角色的“服务型辅导力”沉构
“乙方思想”的性质，是跳出“治理者”的身份，以“服务者”的姿势实现价值共创 。传统甲方常以“指令下达者”“监督者”自居，关注“我要什么”；而乙方思想的甲方则聚焦“对方要什么”“我们能共创什么”，主题是换位思虑、自动担任、价值共生 。在煤矿企业中，甲方的“客户”既蕴含表部的供给商、合作同伴，也蕴含内部的员工、基层班组、协同部门——将这些对象视为“服务客户”，能力真正激活治理的温杜纂效力 。
（一）对表：将“供给商”变为“战术同伴”
煤矿企业的供给链涉及物资采购、工程表包等多个环节，传统甲方与供给商的关系常陷入“零和博弈”：甲方压价、供给商降质，最终影响安全出产 。而乙方思想要求我们将供给商视为“价值链上的共生体”，其主题是“需要前置、风险共担、利益共享” 。例如，井下防爆设备的采购中，供给商的“客户需要”不仅是订单，更是清澈的技术参数、不变的付款周期、现场的共同支持；若甲方能自动提供地质资料、巷路尺寸等关键信息，援手供给商精准设计产品，同时优化付款流程缩短付款功夫，供给商天然会以更优的质量、更快的响应回报甲方——这正是“以服务换服务”的乙方逻辑 。
（二）对内：将“治理对象”变为“服务对象”
企业的内部治理常面对“部门墙”“层级壁垒”：出产部催进度、安全数抓查核、机电部管设备，却鲜少有人关注“基层班组必要什么支持” 。乙方思想下，甲方（治理层、职能部门）的“客户”是一线员工与执行单元，主题是“自动倾听需要、精准解决痛点、赋能基层创造” 。作为工会主席，我深刻体味到：员工的“需要清单”从来不是“遵从治理”，而是“安全有保险、诉求有回应、价值被看见” 。当治理层将员工视为“服务客户”，自动解决劳保用品、食宿前提、职业发展等问题时，员工的归属感与执行力会天然提升——这正是“以服务聚人心”的底层逻辑 。
（三）性质：从“权势管控”到“价值共创”
无论是对表合作还是对内治理，乙方思想的甲方都在沉构“权势关系”：不再是“我号令你执杏妆，而是“我支持你成功” 。正如治理学大家彼得·德鲁克所言：“治理的性质是通过他人实现工作”，而“通过他人”的关键，就是让对方感触到“被必要、被尊沉、被支持” 。在煤矿企业中，这种转变尤为沉要：井下作业环境复杂，基层班组的技术难题、安全隐患必要治理层自动染指解决；智能化刷新中，技术部门与出产班组的协同必要“需要对接”而非“工作分配”——唯有将“管控思想”转为“服务思想”，能力实现“1+1>2”的协同效应 。
二、直面痛点：煤矿企业服务意识不及的三大现事阀境
只管“乙方思想”的价值显著，但传统煤矿企业在持久发展中仍存在服务意识幽微的问题，集中体此刻项目治理、供给商合作、内部协同三个维度，这些痛点不仅造约效能，更可能埋下安全隐患 。
（一）项目治理：沉“打算指令”轻“需要响应”，基层诉求“落地难”传统治理模式中存在“三沉三轻”问题：
一是沉打算造订轻动态沟通：项目规划由机关部门“关门造车”，未充分征求施工队、技术班组的定见，导致现场与打算脱节 。二是沉了局查核轻过程支持：治理层关注“是否按时落成”，却对基层的资源需要（如人员调配、设备维建）响应滞后 。三是沉问题追责轻自动预防：对项目中出现的问题，第一反映是“谁的责任”，而非“若何解决” 。这种“只问责不服务”的导向，就会导致基层“多做多错、少做少错”的消极心态 。
（二）供给商合作：持“甲方霸权”心态，合作关系“脆弱化”
煤矿企业作为资源型企业，在供给链中常处于强势职位，但传统的“甲方心态”导致供给商关系严重：一是需要传递“吞吐化”，供给商“猜需要”：采购部门下发订单时，仅提供设备型号和数量，不足现场工况注明 。二是诉求响应“迟延化”，供给商“寒心”：对供给商的合理诉求（如付款、现场共同）周旋了事 。三是合作关系“短期化”，不足持久信赖：仅关注单次买卖价值，忽视供给商的服务价值 。去年招标中，某廉价中标商为压缩成本，提供的物资不达标，现场检测发现后只能更换，这种“只看价值不看服务”的短视行为，性质是对“乙方价值”的漠视 。
（三）内部协同：陷“部门壁垒”困局，跨部门合作“效能低”
煤矿企业部门多多，但“各扫门前雪”的景象普遍存在，主题问题是不足“内部客户”意识：一是信息传递“肠梗阻”：基层班组的诉求需层层上报，跨部门协调效能低下 。二是资源调配“本位化”：部门利益优吓宗整体指标 。三是员工关切“大局化”：工会作为服务员工的主题部门，若不足乙方思想，易陷入“活动打卡”式关切 。
三、破局蹊径：以“乙方思想”构建服务型治理系统
针对上述痛点，我们必要将“乙方思想”转化为具体行动，从机造、流程、文化三个层面成立“服务型治理系统”，让“甲方做乙方”从理想落地为实际 。
（一）项目治理：成立“需要响应关环”，把“施工队”当“客户”主题是将项目团队（施工队、技术班组）视为“服务客户”，成立“需要网络-资源匹配-成效反馈”的关环机造 。
（二）供给商合作：打造“共生型同伴关系”，把“供给商”当“战友”主题是从“买卖敌手”转为“价值同伴”，通过机造设计实现“风险共担、利益共享” 。
（三）内部协同：奉行“内部客户造”，把“部门、员工”当“用户”主题是突破部门壁垒，让每个部门都成为“服务提供者”，明确“谁是我的客户、我为客户提供什么服务” 。
从“甲方思想”到“乙方思想”，性质是治理哲学的沉构，不是烧毁甲方的责任，而是以更自动的服求实现更好的治理；不是减弱权威，而是以更真诚的共情赢得更坚实的认同 。作为煤矿企业的治理者，NG视讯“客户”是供给商、是员工、是每个为安全出产奋斗的基层班组——当我们疤岚我要你怎么做”转为“我能为你做什么”，把“监督者”转为“服务者”，企业的凝聚力、战斗力天然会水到渠成 。
将来，我们将持续深入“乙方思想”的实际，让服务型治理成为企业的主题竞争力，在智能化转型、安全出产、员工幸福的路路上，以“甲方担任”践杏装乙方初心”，为煤矿企业高质量发展注入悠久动力 。